Xây dựng năng lực lõi cho doanh nghiệp – Nền tảng chiến lược để bứt phá kinh doanh.
Trong hành trình phát triển bền vững, một doanh nghiệp không chỉ cần sản phẩm tốt hay thị phần lớn — mà điều cốt lõi chính là sở hữu năng lực lõi thực sự khác biệt và khó sao chép.
Đây chính là yếu tố nền tảng giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt, cạnh tranh vượt trội và mở rộng tăng trưởng trong môi trường đầy biến động.
Trong bài viết này, tôi chia sẻ lại những kiến thức chuyên sâu từ buổi tọa đàm “Xây dựng năng lực lõi cho doanh nghiệp”, với mong muốn giúp các nhà lãnh đạo, chuyên gia nhân sự và các anh chị quan tâm có thể hình dung rõ ràng hơn:
- Vì sao xác định năng lực lõi lại quan trọng?
- Làm thế nào để xây dựng hệ thống Competence → Core Skills bài bản?
- Và cách vận dụng thực tế trong doanh nghiệp, thông qua case study thực tiễn.
Hy vọng bài viết sẽ không chỉ truyền tải kiến thức mà còn truyền cảm hứng để bạn bắt tay vào xây dựng nền tảng năng lực lõi vững chắc cho tổ chức mình
Phần 1: Tổng quan và khái niệm
- Vì sao phải xác định “năng lực lõi”?
Nguồn: Tài liệu hội thảo HRA
Trong quản trị nhân sự hiện đại, các công cụ như khung năng lực, từ điển năng lực và đánh giá năng lực được sử dụng rộng rãi để chuẩn hóa yêu cầu năng lực. Tuy nhiên, cốt lõi của việc xây dựng khung năng lực thường hay bị bỏ qua.Vậy dựa theo hình ảnh tổng quan trên, để có khung năng lực hiệu quả cần phản ánh rõ “cái ta làm tốt nhất” (Core competence – năng lực lõi của tổ chức) và “con người cần có năng lực gì” (Competency – năng lực cốt lõi cá nhân). Để xây dựng khung năng lực phù hợp, HR cần chuyển từ vai trò thực thi sang đối tác chiến lược, am hiểu sâu sắc chiến lược kinh doanh.
Vậy, Tôi muốn nhấn mạnh lại, trong bài viết này chúng ta chỉ thảo luận làm thế nào để xác định năng lực lõi của tổ chức (Core competence) và dựa vào đó để xác định các Kỹ năng lõi (Core Skills) để hỗ trợ năng lực lõi đó.
- Sự khác biệt giữa Competence (năng lực tổ chức) và Competency (năng lực cá nhân).
- Competence (Năng lực tổ chức): Là khả năng tổng hợp mà doanh nghiệp sở hữu, cho phép tạo ra sản phẩm/dịch vụ khác biệt trên thị trường. (Prahalad & Hamel, 1990)
- Competency (Năng lực cá nhân): Là tập hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà từng cá nhân trong tổ chức cần có để thực thi hiệu quả công việc, góp phần vận hành Competence.
Ví dụ:
Apple không chỉ sản xuất điện thoại — Competence cốt lõi của họ là “Thiết kế trải nghiệm người dùng đỉnh cao”, được vận hành bởi Competencies của hàng ngàn kỹ sư, designer, marketer tài năng.
Vậy nên, muốn xây được khung năng lực “chuẩn”, trước hết phải đi tìm cho được Competence.
Phần 2: Xác định Năng lực lõi (Core Competence)
- Các bước triển khai:
| Bước | Phương pháp | Cách thực hiện | Lưu ý |
| 1. Phân tích bối cảnh chiến lược | Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường | Phân tích SWOT, PESTEL, Five Forces | Xem xét xu hướng thị trường và công nghệ 3-5 năm tới |
| 2. Khảo sát nhu cầu khách hàng (Outside-In) | Lắng nghe mong muốn, yêu cầu từ thị trường
Lấy nhu cầu khách hàng làm trung tâm. Phân tích insight thực tế: Họ muốn gì? Họ đánh giá cao điều gì? |
Phỏng vấn, khảo sát khách hàng, phân tích xu hướng
Ưu tiên insight dài hạn, không chạy theo xu hướng ngắn |
Dùng bộ câu hỏi sau:
Doanh nghiệp ta cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì? Cái gì khiến khách hàng chọn ta thay vì đối thủ? Điểm mạnh nào doanh nghiệp ta luôn tự hào? Chúng ta có thể nhân rộng điểm mạnh này hay không? |
| 3. Truy ngược năng lực cần thiết (Inside-Out) | Xác định những năng lực tổ chức cần có
Rà soát điểm mạnh nội tại doanh nghiệp. Tìm kiếm các kỹ năng, tài sản, quy trình vượt trội so với đối thủ. |
Mapping nhu cầu thị trường ↔ Năng lực nội bộ | Ưu tiên năng lực khó bắt chước và dễ nhân rộng
Định lượng mức độ năng lực để tránh chủ quan |
| 4.Xác định Corecompetence | * Xây dựng Competence Tree từ sản phẩm đầu ra → bộ phận kinh doanh → sản phẩm lõi → năng lực lõi.
*Core Product Mapping: làm nền tảng nhân rộng sản phẩm đầu ra. |
Tạo sự liên kết xuyên suốt từ sản phẩm tới năng lực | Phân tích sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp.Từ sản phẩm đi xuống các năng lực lĩnh vực chuyên môn.
Bạn chọn một sản phẩm/dịch vụ lợi thế nhất. Vẽ cây tư duy với nhánh chính là sản phẩm. Từng nhánh nhỏ trả lời: Muốn làm được điều này, ta cần năng lực gì? |
| Chọn 2-3 năng lực trọng tâm có tiềm năng lớn | Chọn theo tiêu chí: VRIO (tạo giá trị, hiếm có, khó bắt chước, khả năng của tổ chức) để lựa chọn | Liệt kê năng lực và tạo bảng điểm đánh giá từng tiêu chí để xác định năng lực vượt trội của tổ chức |
- Case study:
Công ty V là một doanh nghiệp công nghệ quy mô vừa, chuyên cung cấp:
Dịch vụ: Offshore Software Team, Software Design & Development, Localization & Distribution.
Lĩnh vực chuyên môn: PHP & LAMP Stack, Java, Microsoft Technologies (.NET), AI/ML, Blockchain.
Từ năm 2023, làn sóng AI và tự động hóa lan rộng khiến nhu cầu outsource lập trình cơ bản và xử lý localization giảm mạnh.
Công ty V buộc phải cắt giảm 20% nhân sự, đặc biệt là ở các team PHP và localization truyền thống.
Từ năm 2023:
- Nhu cầu phần mềm cơ bản (web PHP, app đa ngôn ngữ phổ thông) bị thay thế bởi AI code gen & auto-localization.
- Sự phát triển nhanh chóng của AI, đặc biệt là các công cụ tự động hóa (chatbot, code generation, localization).
- Khách hàng yêu cầu tiết kiệm chi phí hơn 30–50%cho các dự án phần mềm.
- Nhu cầu mới: triển khai nhanh, hỗ trợ AI-native, dễ bảo trì.
- Công ty chưa nhận diện được định hướng tái cấu trúc năng lực lõi, dẫn đến:
- Các đội phát triển hoạt động rời rạc theo đơn hàng, không chia sẻ công nghệ.
- Core products không được tích lũy→ Lặp lại công việc, chi phí cao.
- Năng lực AI chỉ là add-on, không được “đóng gói” thành sản phẩm lõi để dùng đa ngành.
Thách thức:
- Khách hàng yêu cầu tối ưu chi phí hơn
- AI làm sụt giảm giá trị outsource
Cơ hội:
- Tự động hóa giúp tăng năng suất
- Tạo core products để tái sử dụng
Quan sát nhu cầu thực tế từ khách hàng:
- Tối ưu chi phí lập trình và vận hành phần mềm.
- Tích hợp AI vào chuỗi giá trị (code, test, dịch thuật…).
- Mong muốn sản phẩm có sẵn mô-đun, linh hoạt thay đổi.
Truy ngược lại: cần năng lực lõi nào để đáp ứng các nhu cầu đó?
- DevOps & AI-native development
- Prompt engineering, AI-agent workflow
- Sản phẩm hóa (productization) các công cụ nội bộ
Đánh giá lại năng lực lõi (Core Competence Audit)
- Tập trung vào những năng lực giúp tự động hóa quy trình phần mềm, không chỉ “viết phần mềm”.
- Định vị lại công ty là “AI-driven Software Factory”chứ không chỉ là “offshore house”.
Xây dựng lại các Core Product có tính tái sử dụng cao
- AI-ready DevOps Platform: hỗ trợ quản lý & đào tạo AI agents lập trình.
- Module AI hóa Localization: sử dụng LLM để tự động dịch, điều chỉnh UI.
Tổ chức lại theo hướng competence-based
- Tách nhóm “AI enablement”, “DevOps core”, “Productization” hỗ trợ các BU.
- Cho phép các BU “mượn” người từ pool năng lực lõi.
Ứng dụng lý thuyết vào thực tế công ty V
| Bước | Phương pháp | Cách thực hiện | Công ty V |
| 1. Phân tích bối cảnh chiến lược | Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường | Phân tích SWOT, PESTEL, Five Forces | AI thay đổi mô hình outsource truyền thống |
| 2. Khảo sát nhu cầu khách hàng (Outside-In) | Lắng nghe mong muốn, yêu cầu từ thị trường | Phỏng vấn, khảo sát khách hàng, phân tích xu hướng | Khách cần sản phẩm AI-native, tiết kiệm chi phí 30-50% |
| 3. Truy ngược năng lực cần thiết (Inside-Out) | Xác định những năng lực tổ chức cần có
,quy trình vượt trội so với đối thủ. |
Mapping nhu cầu thị trường ↔ Năng lực nội bộ | DevOps AI-native, Prompt Engineering, Productization |
| 4.Xác định Corecompetence | * Xây dựng Competence Tree từ sản phẩm
* Core Product Mapping: làm nền tảng nhân rộng sản phẩm đầu ra. |
Tạo sự liên kết xuyên suốt từ sản phẩm tới năng lực | Website → Web Team → AI CodeGen Plugin → Remote Agile |
| Chọn 2-3 năng lực trọng tâm có tiềm năng lớn | Chọn theo tiêu chí: VRIO (tạo giá trị, hiếm có, khó bắt chước, khả năng của tổ chức) để lựa chọn | Ưu tiên Remote Agile Delivery,
Kiến trúc phần mềm tùy biến cao, AI-Augmented Engineering(không lựa chọn) |
Kết quả phân tích thực tế của công ty V:
Nguồn: Tài liệu hội thảo HRA
Phần 3: Quy trình xác định Kỹ năng lõi (Core Skills)
- Các bước triển khai:
Giải thích thuật ngữ:
Core Competence: Năng lực lõi tổ chức (Khả năng chiến lược, tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn)
Domain: Lĩnh vực chuyên môn (phạm vi kiến thức hoặc kỹ thuật, kỹ năng), là nhóm những năng lực cùng hướng tới một chức năng chung (VD: AI-Augmented Engineering)
Competency: Năng lực theo KSAO (theo roles), là tập hợp kiến thức kỹ năng thái độ hỗ trợ riêng cho mỗi domain
Core Skill: Kỹ năng cốt lõi Thao tác, kỹ thuật rất cụ thể (VD: viết prompt, config CI/CD pipeline…)
| Bước | Phương pháp | Cách thực hiện | Lưu ý/Tip |
| 1. Xác định Core Competence | Xác định “Cái ta làm tốt nhất” để tạo ra sự khác biệt. | Chọn theo tiêu chí: VRIO (tạo giá trị, hiếm có, khó bắt chước, khả năng của tổ chức) để lựa chọn | Tập trung vào năng lực tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng. |
| 2. Phân tích thành Domain | Phân tích Core Competence thành các lĩnh vực chuyên môn (Domain). Domain là nhóm các năng lực cùng hướng tới một chức năng chung. | Nhóm các năng lực có liên quan mật thiết với nhau. Đặt tên Domain rõ ràng, dễ hiểu.. | Chia nhỏ rõ ràng theo chức năng nghiệp vụ |
| 3. Xác định Competency | Xác định các năng lực theo mô hình KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Other characteristics) cần thiết cho từng vai trò trong mỗi Domain. | Phân tích công việc (Job Analysis) kỹ lưỡng. Liên kết Competency với mục tiêu của Domain và Core Competence. | Bám theo tiêu chuẩn kỹ năng quốc tế (WEF, SHRM) |
| 4. Nhận diện Core Skills | Từ Competency, xác định các kỹ năng cốt lõi cụ thể, là các thao tác, kỹ thuật rất cụ thể cần thiết để thực hiện công việc. | Mô tả kỹ năng một cách chi tiết, rõ ràng. Xác định các cấp độ thành thạo của kỹ năng.. | Mô tả kỹ năng bằng động từ mạnh + kết quả cụ thể |
| 5. Kiểm chứng | Kiểm tra và đánh giá lại toàn bộ quá trình và kết quả để đảm bảo tính chính xác và phù hợp. | Thu thập phản hồi từ các bên liên quan (quản lý, nhân viên). Điều chỉnh khi cần thiết. | Bước này đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của các kỹ năng. |
| 6. Ứng dụng | Áp dụng các kết quả vào các hoạt động quản lý nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá…) và các hoạt động kinh doanh khác. | Xây dựng kế hoạch ứng dụng chi tiết. Đo lường hiệu quả của việc ứng dụng | Đây là bước để biến kết quả thành hành động cụ thể. |
Ứng dụng lý thuyết vào thực tế công ty V
| Bước | Phương pháp | Công ty V |
| 1. Xác định Core Competence | Xác định “Cái ta làm tốt nhất” để tạo ra sự khác biệt. | – Triển khai Remote Agile
– Kiến trúc phần mềm tùy biến cao – AI-Augmented Engineering |
| 2. Phân tích thành Domain | Phân tích Core Competence thành các lĩnh vực chuyên môn (Domain). Domain là nhóm các năng lực cùng hướng tới một chức năng chung. | – Triển khai Remote Agile → Agile Practices, Digital Collaboration & Tools, Async Communication, Remote Team Leadership
– Kiến trúc phần mềm tùy biến cao → Software Architecture, Scalability & Resilience, Extensibility & Plug-in, DevOps Integration – AI-Augmented Engineering → (Cần được phân tích thêm) |
| 3. Xác định Competency | Xác định các năng lực theo mô hình KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Other characteristics) cần thiết cho từng vai trò trong mỗi Domain. | Ví dụ (trong Domain “Agile Practices”): Competency cho Scrum Master: “Facilitate Scrum events” (KSAO: Kiến thức về Scrum, kỹ năng điều phối, khả năng lãnh đạo…) |
| 4. Nhận diện Core Skills | Từ Competency, xác định các kỹ năng cốt lõi cụ thể, là các thao tác, kỹ thuật rất cụ thể cần thiết để thực hiện công việc. | Ví dụ (từ Competency “Facilitate Scrum events”): – Lên kế hoạch Sprint online – Điều phối Daily stand-up qua video call – Viết update ngắn gọn qua Confluence/Slack |
| 5. Kiểm chứng | Kiểm tra và đánh giá lại toàn bộ quá trình và kết quả để đảm bảo tính chính xác và phù hợp. | Công ty V cần kiểm chứng lại các Core Skills đã xác định để đảm bảo chúng thực sự cần thiết và phù hợp với chiến lược. |
| 6. Ứng dụng | Áp dụng các kết quả vào các hoạt động quản lý nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá…) và các hoạt động kinh doanh khác. | – Tổ chức lại theo competence-based – Xây dựng & chia sẻ core products
– Đào tạo lại kỹ năng AI, DevOps |
Kết quả phân tích thực tế của công ty V:
Nguồn: Tài liệu hội thảo HRA
Sau khi có bản phân tích, công ty V thực hiện việc chuyển đổi:
- Tổ chức lại theo năng lực (không theo project)
- Xây dựng & chia sẻ nội bộ core products
- Đào tạo lại kỹ năng AI, DevOps
- AI buộc doanh nghiệp phải tổ chức lại
- Công ty V cần trở thành nhà cung cấp core tech platform
- Muốn tối ưu cho khách hàng → Phải tối ưu năng lực nội tại
Kết quả đặt được của sau khi thực hiện: Số lượng khách hàng ổn định, biên lợi nhuận tăng dần,thời gian thực hiện các dịch vụ giảm dần, mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên
Phần 4: Kết luận
Một hệ thống xây dựng Competence → Core Skills bài bản không chỉ giúp doanh nghiệp bám sát chiến lược kinh doanh, mà còn tạo dựng một nền tảng nguồn lực con người vững chắc – những con người có khả năng bứt phá trong mọi biến động thị trường.
Đó là hành trình kiến tạo nên khung năng lực “chuẩn chỉnh, đúng nhịp”, nơi mỗi cá nhân không chỉ thực hiện công việc, mà còn thực sự trở thành đối tác kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.
Trong hành trình đó, HR chính là “kiến trúc sư bản đồ năng lực”, người dẫn dắt quá trình chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành sức mạnh vận hành thực tiễn.
Hy vọng bài viết này đã mang đến cho bạn một góc nhìn sâu sắc hơn và khơi mở cảm hứng hành động.
Hãy bắt đầu từng bước triển khai ngay trong chính doanh nghiệp mình — bởi năng lực lõi không chỉ được vẽ ra trên giấy, mà phải được rèn luyện, thử nghiệm và hoàn thiện qua thực tiễn không ngừng.
Phần 5: Hỏi đáp:Làm thế nào để áp dụng vào thực tế?
Q1: Sau khi xác định năng lực lõi và kỹ năng lõi, tôi cần làm gì tiếp theo?
Phân loại kỹ năng theo chức năng → Xác định cấp độ thành thạo → Mapping vào vai trò → Chuẩn hóa thành Khung năng lực chức năng.
Q2: Làm sao triển khai nhanh trong doanh nghiệp?
Bắt đầu pilot nhỏ 1–2 phòng ban → Workshop xác định khung năng lực → Áp dụng thử nghiệm → Điều chỉnh → Nhân rộng.
Q3: Nếu chiến lược kinh doanh thay đổi, tôi cần làm gì?
Rà soát lại Competence Tree → Đánh giá năng lực còn phù hợp → Bổ sung kỹ năng mới → Tái đào tạo nhân sự.
Q4: Nếu tôi không tham gia hoạch định chiến lược, tôi nên làm sao?
Chủ động nắm bắt định hướng từ các nguồn nội bộ, phân tích thị trường độc lập, đề xuất năng lực chiến lược từ góc độ HR.
Q5: Vai trò của HR để duy trì và cập nhật năng lực lõi là gì?
Audit năng lực định kỳ, cập nhật Skills Taxonomy theo xu hướng ngành, thiết kế các chương trình Reskilling/ Upskilling liên tục.
Q6: Các mô hình chiến lược HR cần tìm hiểu khi xây dựng Năng lực lõi
| Mô hình chiến lược | Ý nghĩa | Cách ứng dụng |
| Value Proposition | Xác định giá trị cốt lõi doanh nghiệp mang lại cho khách hàng | Chọn năng lực lõi hỗ trợ trực tiếp việc tạo giá trị cho khách hàng |
| Porter’s Five Forces | Phân tích 5 áp lực cạnh tranh trong ngành | Xây dựng năng lực lõi chống chịu hoặc khai thác cơ hội từ áp lực mạnh nhất |
| SWOT Analysis | Đánh giá Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats | Lựa chọn năng lực lõi từ thế mạnh bền vững và cơ hội thị trường |
| PESTEL Analysis | Phân tích tác động vĩ mô: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường, Pháp lý | Dự báo năng lực cần thiết trong 3–5 năm tới theo xu hướng vĩ mô |
| Value Chain Analysis | Phân tích chuỗi hoạt động tạo giá trị (logistics, sản xuất, marketing, dịch vụ…) | Xác định hoạt động trọng yếu cần phát triển năng lực lõi vượt trội |
| Generic Competitive Strategies (Michael Porter) | Lựa chọn chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp, Khác biệt hóa, Tập trung phân khúc | Phát triển năng lực lõi phù hợp với chiến lược doanh nghiệp theo đuổi |
| VRIO Framework | Đánh giá năng lực theo: Giá trị – Hiếm có – Khó sao chép – Khả năng vận dụng tổ chức | Chọn lọc năng lực lõi đạt đủ 4 tiêu chí bền vững |
| Business Model Canvas (BMC) | Vẽ toàn bộ mô hình kinh doanh trên 9 khối (đối tác, hoạt động, giá trị, khách hàng…) | Định vị năng lực lõi trong luồng giá trị và hệ sinh thái vận hành doanh nghiệp |
Ghi chú: Các mô hình này bạn có thể tham khảo trong blog của tôi.
Các nguồn tham khảo:
- Tài liệu toạ đàm của Hiệp hội nhân sự HRA
- Prahalad & Hamel (1990): The Core Competence of the Corporation – Harvard Business Review.
- SHRM BASK (2021): Body of Applied Skills and Knowledge.
- World Economic Forum (WEF) – Global Skills Taxonomy 2020.
- McKinsey: Future of Work Skills Mapping.
- Một số mô hình thực tiễn: Competence Tree, Skills Taxonomy, Core Product Matrix.
