Hướng dẫn sử dụng mô hình 7S trong lập kế hoạch chiến lược.
Dù đã xuất hiện từ những năm 80 của thế kỷ 20, mô hình 7S của McKinsey vẫn là một trong những “change model” được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Mô hình này đóng vai trò như một khung khái niệm giúp các doanh nghiệp có thể lập kế hoạch chiến lược với sự hài hòa giữa các nhân tố của tổ chức.
Trong bài viết này, tôi sẽ giúp bạn hiểu về mô hình 7S và hướng dẫn bạn áp dụng mô hình này vào thực tế công việc. Mời bạn theo dõi.
Mô hình 7s của McKinsey là gì?
Mô hình 7S là một công cụ phân tích hiệu quả của tổ chức, bằng việc xem xét 7 yếu tố bên trong nội bộ. Đó là:
- Chiến lược (Strategy)
- Cấu trúc (Structure)
- Hệ thống (System)
- Các giá trị được chia sẻ (Shared values)
- Phong cách (Style)
- Nhân viên (Staff)
- Kỹ năng (Skills)
Mục đích là để xác định xem các yếu tố này có đang liên kết với nhau một cách hiệu quả để giúp một công ty đạt được mục tiêu hay không.
Mô hình 7S được phát triển vào những năm 1980 bởi Tom Peters và Robert Waterman – các nhà tư vấn tại công ty McKinsey. Kể từ đó đến nay, mô hình này được sử dụng rộng rãi và là một trong những công cụ hoạch định chiến lược phổ biến nhất.
Điểm khác biệt của mô hình này là gì? Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực – các nhân tố mềm, như chìa khóa để cải thiện các vấn đề hiệu suất. Thay vì cách nhìn truyền thống là tập trung vào các yếu tố khác như nguồn vốn, cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc.
Hình vẽ minh họa dưới đây thể hiện sự kết nối và nhấn mạnh tính liên kết giữa các nhân tố cứng và các nhân tố mềm.
Sử dụng mô hình 7s của McKinsey khi nào?
Mô hình 7S là một công cụ giá trị và hiệu quả trong việc thiết kế tổ chức. Có thể dùng mô hình này trong nhiều tình huống, trong đó phổ biến nhất là:
- Cải thiện các vấn đề hiệu suất.
- Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai đối với công ty.
- Hỗ trợ việc lên kế hoạch hành động cho chiến lược mới của công ty.
- Thiết kế lại tổ chức trong tình huống mua bán sáp nhập.
Các yếu tố của mô hình 7s của McKinsey
Trong mô hình 7S của McKinsey, 7 yếu tố được chia làm 2 nhóm: mềm và cứng. Nhà quản lý có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới các nhân tố cứng và quản lý chúng . Tuy nhiên, chính các nhân tố mềm mới là nền tảng của tổ chức và có thể được tìm thấy trong văn hóa của doanh nghiệp.
| Các nhân tố cứng | Các nhân tố mềm |
| Chiến lược
Cấu trúc Hệ thống |
Phong cách
Nhân viên Kỹ năng Các giá trị được chia sẻ |
Chiến lược
Là kế hoạch được xây dựng để giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trên thị trường. Đó là một loạt các quyết định và hành động để nắm bắt và phản ứng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài.
Một cách tổng quát, một chiến lược tốt cần được trình bày rõ ràng, mang tính dài hạn, phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, có giá trị và giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
Trong 7S, mối quan hệ giữa chiến lược với những yếu tố còn lại cũng rất quan trọng. Bạn không thể xác định một yếu tố là tốt hay không khi đánh giá chúng đơn lẻ. Điều quan trọng là yếu tố đó còn phải phù hợp với 6 yếu tố còn lại.
Cấu trúc
Nói một cách dễ hiểu, yếu tố này được thể hiện qua Sơ đồ tổ chức của công ty. Nó thể hiện cách thức công ty phân chia các bộ phận, đơn vị và hệ thống báo cáo – ai báo cáo cho ai, cách phân chia và phối hợp để thực hiện các nhiệm vụ.
Một tổ chức có thể có cấu trúc phẳng hoặc phân cấp, tập trung hoặc phi tập trung, tự chủ hoặc thuê ngoài, chuyên biệt hoặc tích hợp. Đây là một trong những yếu tố rõ ràng nhất và dễ thay đổi nhất trong mô hình.
Hệ thống
Yếu tố hệ thống đề cập đến các quy trình và thủ tục trong công ty. Nó cho biết cách các hoạt động hàng ngày của công ty được diễn ra và cách thức đưa ra các quyết định. Các quy trình thao tác chuẩn (Standard Operation Procedure – SOP) là phần chính của yếu tố “hệ thống”.
Yếu tố này cần là trọng tâm chính của các nhà quản lý trong quá trình thay đổi tổ chức.
Kỹ năng
Kỹ năng là những việc mà các nhân sự của công ty có thể làm tốt. Chúng bao gồm năng lực và khả năng của nhân viên.
Đây là yếu tố vô hình, nhưng đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của một công ty. Trong quá trình thay đổi tổ chức, câu hỏi quan trọng mà nhà quản lý cần đặt ra và trả lời là những kỹ năng nào là cần thiết để đáp ứng với thay đổi.
Con người
Tài sản quý giá nhất của một tổ chức chính là nguồn nhân sự. Đối với mô hình 7S của McKinsey, yếu tố “Con người” đề cập đến:
- Loại hình, số lượng nhân viên.
- Tuyển dụng.
- Phát triển nguồn nhân lực.
- Chế độ lương thưởng và phúc lợi.
Phong cách
Yếu tố này không phải là văn hóa công ty, mà là phong cách quản lý của những người lãnh đạo công ty. Nó được thể hiện qua các hành động của họ, cách họ ứng xử, tương tác và giá trị biểu tượng của những việc làm đó.
Giá trị được chia sẻ
Các giá trị được chia sẻ (Shared values) là những mục tiêu cao cấp, các giá trị cốt lõi của công ty. Hệ thống giá trị tập trung này đại diện cho các tiêu chuẩn, chuẩn mực, niềm tin và thái độ của một tổ chức và tạo nên văn hóa trong một doanh nghiệp.
Nói một cách khác, bất kỳ hành động nào của công ty hoặc nhân viên của tổ chức đều phải dựa trên những giá trị chia sẻ này. Chúng là tiêu chuẩn đạo đức, chuẩn mực hành động, là nền tảng của mọi tổ chức và chi phối 6 yếu tố còn lại.
Đó là lý do vì sao, trong mô hình 7S của McKinsey, yếu tố “Giá trị cốt lõi” lại nằm ở vị trí trung tâm.
Các nhân tố cần được coi trọng như nhau để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao nhất.
Cách sử dụng mô hình 7s của McKinsey?
Mô hình 7S của McKinsey được sử dụng để thiết kế tổ chức, khi các vấn đề hiệu suất được đặt ra. 7 thành phần của mô hình đều rất dễ hiểu, nhưng việc áp dụng vào thực tế tổ chức lại không đơn giản. Vấn đề nằm ở việc liên kết các nhân tố với nhau như thế nào.
Sau đây là quy trình 5 bước để bạn có thể áp dụng mô hình này.
Bước 1: Xác định tình trạng hiện tại của tổ chức
Mục đích của bước này là đánh giá 7 yếu tố đang ở trạng thái nào? Chúng có liên kết với nhau hiệu quả hay không? Bạn có thể sử dụng bảng câu hỏi sau đây để đánh giá.
Chiến lược
- Mục tiêu của chiến lược hiện tại của công ty là gì?
- Công ty sử dụng khả năng và nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu đó?
- Điều gì là khác biệt về tổ chức này?
- Tổ chức cạnh tranh bằng cách nào?
- Tổ chức làm gì để thích ứng với các thay đổi bên ngoài?
Cấu trúc
- Cơ cấu tổ chức như thế nào?
- Hệ thống báo cáo được thiết lập ra sao? Ai báo cáo cho ai về vấn đề gì?
- Các quyết định được đưa ra như thế nào? Trên cơ chế tập trung, trao quyền, phân quyền hay cơ chế nào khác?
- Công ty có những kênh nào để chia sẻ thông tin?
Hệ thống
- Đâu là các quy trình chính của công ty?
- Ai chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành quy trình trong một doanh nghiệp?
- Hệ thống báo cáo nào của công ty được sử dụng để theo dõi tiến độ công việc?
Giá trị cốt lõi
- Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức là gì?
- Đâu là những giá trị lý tưởng và giá trị thực?
- Những giá trị cốt lõi nào là nền tảng xây dựng và phát triển công ty?
- Những giá trị này được phát huy trong hoạt động hàng ngày như thế nào?
Phong cách
- Phong cách quản lý của những người đứng đầu công ty như thế nào?
- Nhân viên phản ứng thế nào với phong cách này?
- Các nhân viên của công ty cạnh tranh hay hợp tác với nhau?
- Những hành vi, kết quả nào được quản lý đánh giá cao và khen thưởng?
Nhân viên
- Tổ chức có bao nhiêu nhân viên?
- Nhu cầu về nhân sự là bao nhiêu? Có khoảng cách với nguồn nhân lực hiện tại hay không?
- Công ty có kế hoạch gì để giải quyết nhu cầu nhân lực đó?
Kỹ năng
- Những kỹ năng nào được sử dụng để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi? Những kỹ năng này có đủ và sẵn có không?
- Có bất kỳ lỗ hổng nào về kỹ năng không?
- Các nhân viên của công ty có đủ năng lực để làm công việc của họ không?
- Các hệ thống nào được sử dụng để theo dõi sự phát triển của những kỹ năng này?
Bước 2: Xác định tình trạng kì vọng trong tương lai
Đây là bước bạn xác định đích đến của bạn, thiết kế tổ chức tối ưu mà bạn muốn đạt được trong tương lai. Bạn có thể hoàn thành bước này với sự trợ giúp của các quản lý cấp cao.
Bước 2 rất khó. Bạn cũng có thể cần phải tìm hiểu, nghiên cứu đối thủ hoặc các doanh nghiệp tương đồng để tìm ra thiết kế tối ưu cho tổ chức.
Bước 3: Xây dựng kế hoạch hành động
Kết thúc bước 2, bạn đã có thể biết được khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng kì vọng là gì. Đây là căn cứ để bạn làm bước 3 – Xây dựng kế hoạch hành động để lấp đầy những khoảng cách đó.
Đâu là những yếu tố cần sắp xếp lại? Bạn cần liệt kê chi tiết những việc cần làm để cải thiện yếu tố đó. Hãy mô tả chi tiết công việc cần làm, yêu cầu đầu ra, người chịu trách nhiệm, thời hạn hoàn thành.
Bước 4: Thực hiện các thay đổi
Hiệu quả của việc thực hiện phụ thuộc vào khả năng giao đúng việc cho đúng người. Với những tổ chức lớn, việc thay đổi thiết kế tổ chức không đơn giản. Bạn có thể cần thuê các chuyên gia tư vấn hỗ trợ bạn triển khai công việc này.
Bước 5: Đánh giá định kỳ mô hình 7s
7 yếu tố trong mô hình 7S của McKinsey có thể thay đổi liên tục. Vì thế, bạn cần đánh giá lại chúng định kỳ. Một yếu tố thay đổi sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những yếu tố còn lại. Điều đó yêu cầu bạn lặp lại các bước trên và triển khai một bản kế hoạch thay đổi mới.
Ví dụ áp dụng mô hình 7s của McKinsey
Sau đây là một ví dụ về ứng dụng của mô hình 7S của McKinsey trong 3 giai đoạn phát triển khác nhau trong một doanh nghiệp. Bạn hãy tham khảo để hiểu cách vận hành của mô hình này trong thực tế.
Giai đoạn 1
Tình trạng hiện tại: Công ty nhỏ, cung cấp dịch vụ trực tiếp. Mục tiêu chính là tăng thị phần. Do mới thành lập, công ty có quy mô nhỏ, cơ cấu đơn giản. Có rất ít quản lý và có một vài nhân viên làm công việc chi tiết. Công ty chỉ có một vài quy trình cơ bản, vì hoạt động rất đơn giản.
| Yếu tố | Mô tả | Có liên kết tốt với những yếu tố còn lại? |
|---|---|---|
| Chiến lược | Thâm nhập thị trường | Có |
| Cấu trúc | Đơn giản | Có |
| Hệ thống | Chỉ có quy trình xử lý đơn hàng và hỗ trợ khách hàng. Không có quy trình lập kế hoạch chiến lược, nhân sự. | Có |
| Kỹ năng | Yêu cầu ít kỹ năng. Công việc được thực hiện trực tiếp bởi người quản lý và nhà sáng lập | Có |
| Nhân viên | Cần ít nhân viên. Họ được thúc đẩy bởi sứ mệnh và tầm nhìn của công ty. Họ được thưởng bằng cổ phiếu kinh doanh và tin tưởng giá trị công ty sẽ ngày càng tăng lên | Có |
| Phong cách | Phong cách quản lý dân chủ nhưng hơi hỗn loạn | Có |
| Giá trị được chia sẻ | Đề cao tinh thần đồng đội, tin tưởng lẫn nhau, dám mạo hiểm | Có |
Đánh giá: 7 yếu tố phù hợp với nhau. Một công ty khởi nghiệp mới không cần cấu trúc phức tạp, tốn kém chi phí để duy trì và không hiệu quả.
Giai đoạn 2
Tình hình hiện tại: Công ty đã phát triển lên quy mô 500 nhân viên và chiếm 50% thị phần nội địa. Cấu trúc công ty thay đổi sang bộ máy quan liêu (bureaucracy) với hệ thống và quy trình nhiều lớp. Doanh nghiệp giới thiệu hệ thống tuyển dụng, khen thưởng, phúc lợi mới. Các giá trị mà công ty coi trọng giờ đây là sự nhiệt tình và xuất sắc. Niềm tin và tinh thần đồng đội đã biến mất vì có quá nhiều nhân viên mới.
| Yếu tố | Mô tả | Có liên kết tốt với những yếu tố còn lại? |
|---|---|---|
| Chiến lược | Thâm nhập thị trường | Không |
| Cấu trúc | Bộ máy quan liêu | Có |
| Hệ thống | Có hệ thống xử lý đơn hàng và hỗ trợ khách hàng, hệ thống nhân sự | Không |
| Kỹ năng | Có kỹ năng kinh doanh. Kỹ năng quản lý và phân tích còn yếu | Không |
| Nhân viên | Có nhiều nhân viên. Có chính sách tuyển dụng, khen thưởng, phúc lợi phù hợp | Có |
| Phong cách | Phong cách quản lý dân chủ nhưng hơi hỗn loạn | Không |
| Giá trị được chia sẻ | Sự nhiệt tình và xuất sắc | Không |
Đánh giá
Công ty có một số vấn đề thiết kế khi mở rộng.
- Chiến lược thâm nhập thị trường không còn khả thi. Bây giờ là lúc giới thiệu sản phẩm mới hoặc mở rộng thị trường địa lý. Công ty không nhìn ra được điều này do thiếu hệ thống hoạch định chiến lược và kỹ năng phân tích.
- Phong cách quản lý hỗn loạn không phù hợp với một công ty có quy mô 500 nhân viên. Điều này xảy ra do nhà quản lý thiếu kỹ năng quản lý. Công ty nên có kế hoạch để xây dựng và phát triển bộ kỹ năng mới.
Giai đoạn 3
Tình hình thực tế. Công ty chuyển sang chiến lược phát triển thị trường và mở văn phòng mới tại châu Á, Bắc Mỹ và Nam Mỹ. Công ty thuê Ban quản lý mới, áp dụng hệ thống lập kế hoạch chiến lược mới. Cấu trúc tổ chức và các giá trị được chia sẻ không thay đổi so với giai đoạn 2.
| Yếu tố | Mô tả | Có liên kết tốt với những yếu tố còn lại? |
|---|---|---|
| Chiến lược | Phát triển thị trường | Có |
| Cấu trúc | Bộ máy quan liêu | Không |
| Hệ thống | Có hệ thống xử lý đơn hàng và hỗ trợ khách hàng, hệ thống nhân sự và hoạch định chiến lược | Có |
| Kỹ năng | Kỹ năng quản lý, kinh doanh và các kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty | Có |
| Nhân viên | Nhân viên đến từ nhiều vùng địa lý và nền văn hóa, có kỳ vọng khác nhau về chế độ khen thưởng, phúc lợi. | Không |
| Phong cách | Phong cách dân chủ | Có |
| Giá trị được chia sẻ | Sự nhiệt tình và xuất sắc | Không |
Đánh giá
- 4 yếu tố Chiến lược, hệ thống, kỹ năng và phong cách đã thay đổi và phù hợp với phần còn lại của công ty.
- Cấu trúc nên thay đổi từ bộ máy quan liêu sang cấu trúc bộ phận – được thiết kế để thuận lợi cho hoạt động ở các thị trường mới.
- Các giá trị chia sẻ nên được xác định lại, bởi nhân viên của công ty đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau và coi trọng những giá trị riêng. Điều này có thể cản trở hiệu suất làm việc và sự trao đổi thông tin giữa các khu vực. Hệ thống khen thưởng, phúc lợi cũng cần được điều chỉnh phù hợp với sự khác biệt văn hóa.
Lợi ích và hạn chế của mô hình 7s
Trước khi sử dụng mô hình 7S, bạn cần hiểu rằng không mô hình nào hoàn hảo. Kể cả khi một mô hình được sử dụng rất phổ biến, nó vẫn cần được phối hợp với các mô hình khác để mang lại hiệu quả tốt nhất.
Dưới đây là một số lợi ích và hạn chế khi sử dụng mô hình này.
Lợi ích
- Mô hình 7S của McKinsey hiệu quả hơn các mô hình truyền thống chỉ tập trung vào yếu tố chiến lược và cấu trúc.
- Tác dụng của mô hình là giúp liên kết các quy trình, hệ thống, con người với các giá trị cốt lõi của công ty.
- Đảm bảo không bỏ sót yếu tố nào khi tiến hành thay đổi.
Hạn chế
- Chỉ tập trung vào yếu tố bên trong mà bỏ qua các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Mô hình 7S không định nghĩa rõ ràng khái niệm hiệu quả hay hiệu suất của doanh nghiệp.
- Cần làm nhiều nghiên cứu, thu thập nhiều bằng chứng để xây dựng tình trạng kì vọng trong tương lai.
Bất kỳ mô hình nào cũng có ưu nhược điểm riêng. Điều quan trọng là bạn cần nắm rõ mục đích của từng công cụ và phối hợp chúng với nhau để bù đắp các thiếu sót. Để đánh giá tác động của các nhân tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty, bạn có thể áp dụng mô hình PESTEL.
Trên đây là những thông tin chi tiết về mô hình 7S và cách áp dụng. Hy vọng bài viết này của tôi có thể giúp bạn dễ dàng áp dụng mô hình này vào thực tế.
Nguồn tham khảo:
- https://creately.com/blog/diagrams/mckinsey-7s-model-guide/
- sight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework/
