Thiết kế tổ chức (OD) – Những điểm cần lưu ý.
Đằng sau “Sơ đồ tổ chức” hay “Chức năng nhiệm vụ phòng ban” của mỗi doanh nghiệp chính là vai trò “Thiết kế tổ chức”. Hãy cùng tìm hiểu các nguyên tắc thiết kế mà bất kỳ tổ chức nào cũng nên nắm rõ.
Thiết kế tổ chức vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Xây dựng một hệ thống ở đó mọi người có thể hợp tác, làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung là một quá trình phức tạp. Cũng giống như việc phác thảo bản thiết kế trước khi xây nhà, thiết kế tổ chức là việc đầu tiên cần làm khi bắt đầu hình thành doanh nghiệp hoặc bất cứ lúc nào khi việc tái cơ cấu là cần thiết.
Trong bài viết này, tôi sẽ chia sẻ về các nghiệp vụ, các động lực thiết kế tổ chức, cũng như các sai lầm phổ biến nên tránh trong quá trình này.
Thiết kế tổ chức bao gồm các công việc gì?
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu phù hợp với chiến lược và nguồn lực của tổ chức. Định hướng chiến lược là động lực chủ yếu xác định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.
Ví dụ, công ty A hoạt động trong một thị trường đã ổn định và đang tìm cách duy trì vị thế của mình. Công ty này sẽ có chiến lược chi phí thấp, tập trung vào hiệu quả. Về mặt cơ cấu tổ chức, công ty này sẽ có quyền lực mạnh, tập trung, kiểm soát chặt chẽ và nhiều quy trình vận hành tiêu chuẩn.
Công ty B là một tổ chức hướng đến sự đổi mới và phát triển nhanh, nhấn mạnh vào việc học tập. Công ty này sẽ có thiết kế linh hoạt hơn, cơ cấu phi tập trung hơn và kiểm soát lỏng lẻo hơn. Nhân viên được khuyến khích sáng tạo và chấp nhận rủi ro.
Ví dụ về thiết kế tổ chức của công ty A và công ty B
Các nghiệp vụ liên quan
Thiết kế tổ chức bắt đầu với những chủ đề cơ bản nhất, bao gồm mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức, thẩm quyền, chức năng nhiệm vụ, chức danh công việc, phương thức hoạt động và vận hành, kế hoạch nguồn lực, tiêu chuẩn năng lực, phương pháp đo lường,..
Theo tiến sĩ Dieter Velsman từ AIHR, một thiết kế tổ chức hiệu quả cần đảm bảo các tiêu chí sau:
- Mục tiêu chiến lược rõ ràng: Tổ chức hướng đến mục tiêu gì?
- Nguyên tắc chủ đạo: Các nguyên tắc định hình thiết kế tổ chức là gì?
- Bản đồ năng lực: Tổ chức cần những năng lực gì để đạt được mục tiêu chung? Tầm quan trọng chiến lược của chúng?
- Phương thức hoạt động: Các năng lực này sẽ phối hợp với nhau như thế nào?
- Chức năng nhiệm vụ, chức danh công việc: Các đội nhóm, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết là gì? Cách tổ chức chúng như thế nào?
- Kế hoạch nguồn lực: Chiến lược cung cấp nguồn lực cho cơ cấu tổ chức là gì?
- Phương pháp đo lường: Các biện pháp đo lường mức độ hiệu quả của thiết kế tổ chức.
Năm yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức
Có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến quá trình thiết kế tổ chức. Hãy cùng tìm hiểu xem chúng là gì và có tác động như thế nào đến quá trình này.
Chiến lược
Chiến lược đề ra các mục tiêu của một tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cơ cấu và thiết kế doanh nghiệp.
Môi trường
Môi trường hoạt động của một tổ chức quyết định cách mà tổ chức ấy định vị chính mình. Trong một môi trường biến động liên tục, doanh nghiệp cần có thiết kế linh hoạt để thích ứng cao hơn. Ngược lại, ở một môi trường ổn định, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp tối ưu hóa để đạt hiệu quả.
Công nghệ
Công nghệ thông tin là yếu tố then chốt cho việc ra quyết định. Khi các hệ thống, công cụ công nghệ thông tin hoạt động hiệu quả và việc ra quyết định được thực hiện dựa trên số liệu, cơ cấu và thiết kế tổ chức của doanh nghiệp đó sẽ có sự khác biệt lớn so với một doanh nghiệp sử dụng excel làm nơi lưu trữ dữ liệu hoặc thậm chí lưu trữ dữ liệu bằng bản cứng trong các thùng hồ sơ.
Quy mô và vòng đời doanh nghiệp
Quy mô và vòng đời của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến cơ cấu và thiết kế của tổ chức. Một công ty 20 nhân sự có những thách thức rất khác so với một công ty 2000 nhân sự.
Văn hóa
Văn hóa tổ chức là một yếu tố quan trọng khác tác động đến thiết kế tổ chức. Văn hóa khác nhau dẫn đến các cơ cấu tổ chức khác nhau. Một tổ chức với tính ổn định cao có các đơn vị kinh doanh được phân chia rõ ràng trong khi một tổ chức với tính linh hoạt cao sẽ có nhiều đơn vị kết hợp tập trung vào thị trường và sử dụng các chuyên môn khác nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Vai trò của nhân sự trong việc thiết kế tổ chức
Không giống như trước đây, khi bộ phận nhân sự chỉ tham gia vào phần cuối quá trình thiết kế tổ chức, hiện nay, các chuyên gia nhân sự có vai trò thiết yếu trong việc dẫn dắt và thực hiện quá trình thiết kế tổ chức.
Kiến thức sâu hơn về thiết kế tổ chức cũng đang dần được chú trọng hơn trong các mô hình làm việc. Các chuyên gia nhân sự giờ đây có quyền tiếp cận và tham gia vào toàn trình thiết kế tổ chức. Đây là một động thái tích cực vì những hạn chế về hiệu quả kinh doanh thường là hệ quả của việc thiết kế tổ chức kém. Tổ chức có thể đạt được những giá trị tích cực thông qua việc liên kết chặt chẽ giữa các chức năng thiết kế tổ chức, thu hút nhân tài, đãi ngộ tổng thể và quản lý hiệu suất.
Nhân sự là bộ phận đảm bảo rằng tất cả nhân sự trong tổ chức đều tìm thấy ý nghĩa và mục tiêu trong công việc của mình, và cũng đảm bảo rằng tất cả những mục tiêu này hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Để đạt được điều này, các chuyên gia nhân sự cần một góc nhìn mới về thiết kế tổ chức, nhìn tổ chức không chỉ qua lăng kính quá trình và kết quả, mà còn qua lăng kính con người.
Tiến sĩ Dieter Veldsman- Chief HR Scientist tại AIHR đã chia sẻ về 3 yếu tố quan trọng mà người làm nhân sự cần chú ý trong bất kỳ quá trình thiết kế tổ chức nào:
- Tập hợp chính xác các bên liên quan tham gia thảo luận. Các bên liên quan này cần được trang bị đầy đủ kiến thức, hiểu biết sâu sắc và quyền lực thích hợp để ra quyết định.
- Áp dụng cách tiếp cận dựa trên dữ liệu để xác thực các giả định trong suốt quá trình.
- Tin tưởng vào quy trình và nghiêm túc làm theo lộ trình đã định sẵn. Các bước trong quy trình thiết kế tổ chức được xây dựng liên quan đến nhau. Nếu bỏ qua bước nào đó do hạn chế về thời gian hay nguồn lực, bạn có thể đưa ra những quyết định sai lầm, làm giảm giá trị của thiết kế tổ chức.
Các vấn đề phổ biến khi thiết kế tổ chức
Một cơ cấu tổ chức kém hiệu quả sẽ dẫn đến những rủi ro trong doanh nghiệp: nhầm lẫn vai trò của các vị trí, thiếu sự phối hợp, không chia sẻ ý tưởng, ra quyết định chậm, nhiều căng thẳng và xung đột,.. Thông thường, các nhà lãnh đạo không nhận thực được những vấn đề này hoặc tệ hơn là bỏ qua khiến mọi thứ càng ngày càng đi vào ngõ cụt.
Ron Carucci – nhà đồng sáng lập và quản lý Navalent, với hơn 30 năm kinh nghiệm đồng hành cùng các giám đốc điều hành giải quyết những thách thức về chiến lược, tổ chức và lãnh đạo doanh nghiệp – đã đưa ra 4 vấn đề lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt do sai lầm trong thiết kế tổ chức.
Xung đột ưu tiên
Lỗi thiết kế tổ chức: Năng lực quản trị kém
Công ty của Henry được thiết kế theo cấu trúc ma trận (matrix organization), nghĩa là hầu hết mọi nhân viên đều làm việc dưới quyền 2 quản lý. Nhân viên được giao nhiệm vụ đồng thời theo chức năng (marketing, bán hàng, kỹ thuật) và theo phân khúc khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm nhân viên được dẫn dắt bởi 1 trưởng bộ phận chức năng và 1 phó giám đốc bộ phận phụ trách phân khúc khách hàng.
Vấn đề xảy ra khi các phó giám đốc bộ phận báo cáo với COO trong khi các trưởng bộ phận chức năng báo cáo trực tiếp cho CEO Henry. Khi nhóm của Henry thảo luận và đặt ra các ưu tiên cho từng chức năng, các phó giám đốc không có mặt để đánh giá xem các ưu tiên đó có phù hợp với kế hoạch của công ty hay không.
Công ty của Henry thiết kế theo mô hình ma trận nhưng lại vận hành theo cấu trúc dọc. Các phó giám đốc bộ phận tuy nắm quyền tương đương với trưởng bộ phận nhưng lại không tham gia vào việc ra quyết định. Trong một thiết kế tổ chức phức tạp như mô hình ma trận, hệ thống ra quyết định phải được thiết lập để giải quyết mọi xung đột nảy sinh xung quanh các ưu tiên và nguồn lực.
Tỷ lệ nghỉ việc cao
Lỗi thiết kế tổ chức: Xây dựng vị trí công việc không hợp lý
Ban lãnh đạo thường coi nghỉ việc là vấn đề của mức độ gắn kết, hay của các chính sách giữ chân nhân viên. Bộ phận HR của các doanh nghiệp thường đưa ra nhiều biện pháp để khuyến khích nhân sự ở lại như tăng lương thưởng, thậm chí là đề ra các vị trí mới để thuyết phục nhân sự rằng họ đang được trao cơ hội lớn trong lộ trình thăng tiến.
Những chương trình này sẽ tạm thời hiệu quả nếu như lí do nghỉ việc là công việc quá sức hay mâu thuẩn với cấp quản lý. Nhưng khi tất cả mọi biện pháp đều không tỏ ra hiệu quả, nguyên nhân của việc thất thoát nhân sự rất có thể là do cấp độ tổ chức.
Trong nỗ lực giảm chi phí cho doanh nghiệp, ban giám đốc đã cơ cấu lại và hợp nhất một số công việc – chẳng hạn như tài chính, kế toán và mua hàng – thành những vị trí có vai trò quá rộng với nhiều trách nhiệm. Việc thiết kế vai trò như thế này khiến một số người bị quá tải, trong khi những người khác mắc kẹt với các nhiệm vụ thủ công đòi hỏi quá nhiều sự phối hợp. Và đương nhiên, nghỉ việc là lựa chọn của họ.
Doanh nghiệp cần hiểu rằng các vị trí phải được thiết kế dựa trên kết quả đầu ra mong muốn chứ không phải năng lực cá nhân. Khi xây dựng công việc dựa trên con người, họ vô tình xác định giá trị của vị trí đó thông qua những gì mà người phụ trách có khả năng đảm nhiệm. Điều này gây ảnh hưởng không tốt đến các vị trí khác nói riêng và đến toàn bộ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung.
Khó khăn trong việc tiếp cận với cấp quản lý
Sai lầm thiết kế tổ chức: Xác định sai phạm vi kiểm soát
Thông thường, khi một cuộc khảo sát với những câu hỏi như “Quản lý có sẵn sàng khi nhân viên cần hỗ trợ không?” được phản hồi với các câu trả lời tiêu cực, mọi người sẽ cho rằng vấn đề nằm ở việc quản lý thời gian, hoặc cấp trên không muốn tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dưới. Khi đó, quản lý sẽ được đào tạo về cách tổ chức các cuộc họp 1-1 hiệu quả hơn hoặc sắp xếp thứ tự nhiệm vụ ưu tiên tốt hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường có xu hướng vượt xa hơn năng lực của người quản lý – vấn đề về thiết kế tổ chức.
Nhân viên của một công ty phàn nàn về việc không bao giờ nhận được phản hồi hoặc chỉ đạo từ phía lãnh đạo. Ngược lại, các nhà quản lý cũng giải thích rằng cần phải thông qua rất nhiều cấp trên để đưa ra một quyết định hay để đảm bảo các nguồn lực, đồng thời có quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không đủ thời gian để phê duyệt. Phải chăng cách phân quyền và luồng làm việc của công ty khiến nhân viên và cấp trên không thể giao tiếp được với nhau?
Để hoạt động hiệu quả, số lượng tầng lớp nhân sự trong hệ thống phân cấp và số lượng nhân sự dưới quyền một quản lý phải được xác định dựa trên 2 yếu tố: Loại công việc và Mức độ yêu cầu phối hợp của công việc đó. Một công việc phức tạp hoặc rủi ro cao – chẳng hạn như chạy thử nghiệm thuốc lâm sàng – thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, cũng có nghĩa là tầm kiểm soát của nhà quản lý lúc này phải được thu hẹp để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Với một công việc có xu hướng lặp đi lặp lại – chẳng hạn như nhân viên IT hoặc các nhóm làm việc trên dây chuyền sản xuất – nhân viên thường tự chủ hơn cho phép tầm kiểm soát của người quản lý giãn ra.
Xung đột giữa các bộ phận chức năng
Sai lầm thiết kế tổ chức: Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích không hiệu quả
Khi xuất hiện xung đột giữa các phòng ban và các biện pháp đưa ra nhằm khắc phục lại không tỏ ra hiệu quả, thì rất có thể, gốc rễ của các xung đột này là do các chỉ số đo lường bị sai lệch và/hoặc các biện pháp khuyến khích của doanh nghiệp đã vô tình thúc đẩy sự cạnh tranh và tạo nên xung đột.
Các chỉ số và chính sách khen thưởng rất quan trọng để sắp xếp công việc giữa các nhóm nhân sự. Chúng định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các thước đo và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược nhau và đẩy họ tới các mục tiêu mâu thuẫn.
Trong một tổ chức mà Ron từng tư vấn, hai team trong bộ phận Marketing đã gặp phải vấn đề này. Một nhóm có mục tiêu là thu hút lưu lượng truy cập trực tuyến đến trang web của công ty nhiều nhất có thẻ trong khi bộ phận kia xây dựng kế hoạch chuyển đổi lượt truy cập đó thành doanh số bán hàng. Điều này dẫn đến các thông điệp xung đột trên trang chủ, họ bỏ quên mục tiêu chung và không muốn chia sẻ các số liệu phân tích quan trọng – điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả công việc của bộ phận.
Kết luận
Thiết kế tổ chức thực sự là một thách thức, đặc biệt là đối với những chuyên gia nhân sự. Thiết kế một doanh nghiệp vận hành trơn tru, nơi các nhân viên có cơ hội thể hiện bản thân, gắn kết với tổ chức và đồng lòng hướng tới mục tiêu chung, là khát khao của rất nhiều HRM. Ở bài viết này, tôi đã chia sẻ về chi tiết các đầu việc trong quá trình thiết kế tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này và những sai lầm dễ mắc phải khi bắt tay vào thiết kế. Hi vọng qua đó các chuyên gia nhân sự có thể tích lũy thêm kiến thức, rút ra bài học và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp mình.
Sau khi có một bản thiết kế tối ưu, giai đoạn tiếp theo của qúa trình “xây nhà” là bắt tay vào xây dựng các trụ, dường, cột. Đó là nhiệm vụ thiết kế vị trí công việc trong tổ chức. Hãy cũng tìm hiểu về chủ đề này ở bài viết tiếp theo của tôi.
Nguồn tham khảo:
https://www.aihr.com/blog/organizational-design/
https://hbr.org/2019/12/4-organizational-design-issues-that-most-leaders-misdiagnose
