Cách các nhà lãnh đạo vĩ đại giao tiếp.

Bản tóm tắt: Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người giao tiếp đặc biệt. Trong phần này, tác giả phác thảo bốn chiến lược giao tiếp để giúp thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhóm của bạn: 1) Sử dụng những từ ngắn gọn để nói về những điều khó khăn. 2) Chọn các phép ẩn dụ dính để củng cố các khái niệm chính. …hơn

Trong thời đại tri thức, ý tưởng là nền tảng của thành công trong hầu hết mọi lĩnh vực. Bạn có thể có ý tưởng vĩ đại nhất thế giới, nhưng nếu bạn không thể thuyết phục bất kỳ ai khác đi theo tầm nhìn của mình, ảnh hưởng và tác động của bạn sẽ giảm đi rất nhiều. Và đó là lý do giao tiếp không còn được coi là “kỹ năng mềm” của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Những nhà lãnh đạo vươn tới đỉnh cao không chỉ đơn giản là nói suông về tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả. Thay vào đó, họ nghiên cứu nghệ thuật dưới mọi hình thức — viết, nói, thuyết trình — và không ngừng cố gắng cải thiện những kỹ năng đó.

Ví dụ, trong khi Jeff Bezos xây dựng Amazon, ông rất coi trọng kỹ năng viết. Vào mùa hè năm 2004, ông ấy đã gây bất ngờ cho đội ngũ lãnh đạo của mình là  cấm sử dụng PowerPoint. Anh ấy đã thay thế các trang trình bày bằng “bản ghi nhớ có cấu trúc tường thuật” chứa tiêu đề và câu đầy đủ bằng động từ và danh từ.

Bezos không đơn độc trong số các nhà lãnh đạo hàng đầu. “Bạn không thể đầu tư quá nhiều vào các kỹ năng giao tiếp – kỹ năng viết và nói,” Indra Nooyi, cựu Giám đốc điều hành của PepsiCo, hiện đang phục vụ trong hội đồng quản trị của Amazon, cho biết. “Nếu bạn không thể đơn giản hóa một thông điệp và truyền đạt nó một cách thuyết phục, tin tôi đi, bạn không thể khiến số đông đi theo mình.”

Trong quá trình nghiên cứu The Bezos Blueprint , tôi đã tìm thấy một số chiến thuật phổ biến mà các nhà lãnh đạo hàng đầu sử dụng khi giao tiếp với nhóm của họ. Dưới đây là bốn để thử:

1. Dùng những từ ngắn gọn để nói về những điều khó khăn.

Các câu dài, phức tạp làm cho các ý tưởng viết ra trở nên khó hiểu — chúng làm bạn kiệt sức về tinh thần và cần tập trung hơn. Bạn sẽ thu hút được nhiều người hâm mộ hơn nếu thay thế các từ và câu dài bằng những từ và câu ngắn.

“Nếu bạn quan tâm đến việc được cho là đáng tin cậy và thông minh, đừng sử dụng ngôn ngữ phức tạp mà ngôn ngữ đơn giản hơn sẽ làm được,” nhà kinh tế đoạt giải Nobel Daniel Kahneman viết trong cuốn Tư duy nhanh và chậm . Ông lập luận rằng những diễn giả và nhà văn có sức thuyết phục sẽ làm mọi thứ có thể để giảm bớt “sự căng thẳng về nhận thức”.

Các công cụ phần mềm như Grammarly đánh giá chất lượng viết bằng cách tạo điểm số về khả năng đọc. Điểm chỉ định một cấp lớp để viết mẫu. Ví dụ: một tài liệu được viết cho một người có trình độ học vấn ít nhất là lớp 8 (trung bình 13 tuổi ở Hoa Kỳ) được coi là “rất dễ đọc”. Nó không ngụ ý rằng bài viết của bạn giống như một học sinh lớp 8 đã viết nó. Điều đó đơn giản có nghĩa là những lập luận phức tạp của bạn dễ nắm bắt  và những ý tưởng dễ hiểu sẽ có sức thuyết phục hơn.

Vì viết là một kỹ năng nên bạn có thể mài dũa nó bằng cách luyện tập. Bezos đã cải thiện khả năng viết lách của mình theo thời gian. Bức thư gửi cổ đông Amazon đầu tiên của anh ấy vào năm 1997 được đăng ký ở trình độ lớp 10 (có thể so sánh với The New York Times). Trong thập kỷ tiếp theo, 85% thư của anh ấy được viết cho học sinh lớp 8 hoặc lớp 9.

Ví dụ, vào năm 2007, Bezos đã giải thích những lợi ích của Kindle mới được ra mắt của Amazon trong một đoạn văn mà học sinh lớp 7 có thể hiểu được:

Nếu bạn gặp một từ mà bạn không nhận ra, bạn có thể tra cứu nó một cách dễ dàng. Bạn có thể tìm kiếm sách của bạn. Ghi chú bên lề và phần gạch chân của bạn được lưu trữ ở phía máy chủ trong “đám mây”, nơi chúng không thể bị mất. Kindle tự động giữ vị trí của bạn trong mỗi cuốn sách bạn đang đọc. Nếu mỏi mắt, bạn có thể thay đổi cỡ chữ. Tầm nhìn của chúng tôi đối với Kindle là mọi cuốn sách từng được in bằng bất kỳ ngôn ngữ nào, tất cả đều có sẵn trong vòng chưa đầy 60 giây.

Bezos chọn những từ ngắn gọn để nói về những điều khó khăn. Khi bạn làm cho mọi thứ trở nên đơn giản, bạn sẽ không làm giảm nội dung. Bạn đang vượt qua đối thủ cạnh tranh.

2. Chọn ẩn dụ dính để củng cố các khái niệm chính. 

Phép ẩn dụ là một công cụ mạnh mẽ để so sánh các ý tưởng trừu tượng với các khái niệm quen thuộc. Phép ẩn dụ đưa mọi người vào một cuộc hành trình mà không bao giờ rời khỏi chỗ ngồi của họ. Chris Hadfield, một phi hành gia nổi tiếng người Canada, là một diễn giả tài năng và là ngôi sau của TED Talks, người đã khai thác sức mạnh của phép ẩn dụ để mô tả một sự kiện không thể diễn tả được:

Sáu giây trước khi phóng, đột nhiên, con quái vật này bắt đầu gầm lên như một con rồng bắt đầu phun lửa. Bạn giống như một chiếc lá nhỏ trong cơn bão…Khi những động cơ đó sáng lên, bạn có cảm giác như mình đang ở trong hàm của một con chó khổng lồ đang lắc lư bạn và dồn dập bạn bằng sức mạnh.

Tiếng thú gầm, những chiếc lá trong cơn bão, hàm của một con chó – đây đều là những ý tưởng cụ thể để mô tả một sự kiện mà ít người trong chúng ta từng trải qua.

Trong kinh doanh, phép ẩn dụ là lối tắt để truyền đạt thông tin phức tạp bằng những cụm từ ngắn gọn, hấp dẫn. Warren Buffett hiểu sức mạnh của phép ẩn dụ. Nếu bạn xem tin tức kinh doanh hoặc theo dõi thị trường chứng khoán, chắc chắn bạn đã nghe cụm từ “hào và lâu đài” được gán cho các công ty thống trị một ngành mà các đối thủ cạnh tranh khó tham gia. Buffett đã phổ biến cụm từ này tại một cuộc họp của Berkshire Hathaway năm 1995 khi ông nói: “Điều quan trọng nhất chúng ta làm là tìm một doanh nghiệp có hào rộng và lâu đài xung quanh, bảo vệ một lâu đài kinh tế hùng vĩ với một lãnh chúa trung thực chịu trách nhiệm về Lâu đài.”

Ẩn dụ lâu đài là một lối tắt ngắn gọn, một lời giải thích sinh động cho một hệ thống dữ liệu và thông tin phức tạp mà Buffett và nhóm của ông sử dụng để đánh giá các khoản đầu tư tiềm năng.

Khi bạn giới thiệu một ý tưởng mới hoặc trừu tượng, khán giả của bạn sẽ tự động tìm kiếm điều gì đó quen thuộc để giúp họ hiểu ý tưởng đó. Giới thiệu một phép ẩn dụ mới lạ và đánh bại họ.

3. Nhân bản hóa dữ liệu để tạo ra giá trị.

Mẹo để giảm tải nhận thức và làm cho bất kỳ điểm dữ liệu nào trở nên thú vị là nhân bản hóa nó bằng cách đặt số trong phối cảnh. Cho họ xem các slide PowerPoint với số liệu thống kê và biểu đồ chỉ làm tăng thêm gánh nặng nhận thức, làm cạn kiệt năng lượng tinh thần của họ.

Bất cứ khi nào bạn giới thiệu các con số, hãy thực hiện thêm một bước để làm cho chúng trở nên hấp dẫn, dễ nhớ và cuối cùng là có sức thuyết phục.

Ví dụ, đến năm 2025, các nhà khoa học mong đợi con người tạo ra 175 zettabyte dữ liệu hàng năm, hay một nghìn tỷ gigabyte. Nó đơn giản là một con số quá lớn đối với hầu hết mọi người. Nhưng nếu tôi nói rằng nếu bạn có thể lưu trữ 175 zettabyte dữ liệu trên đĩa DVD, thì những chiếc đĩa này sẽ quay quanh trái đất 222 lần? Đó vẫn là một con số lớn, nhưng phần mô tả hấp dẫn hơn vì nó vẽ nên một hình ảnh sống động trong tâm trí bạn.

Nhà giáo dục khoa học và vật lý thiên văn nổi tiếng Neil deGrasse Tyson từng nói với tôi rằng bí quyết để giao tiếp khoa học là “nhúng khái niệm vào nền tảng quen thuộc”. Nói cách khác, biến dữ liệu thành ngôn ngữ mà con người có thể hiểu được.

Một trong những ví dụ nổi tiếng của Tyson về dữ liệu nhân hóa xảy ra vào năm 1997 khi NASA phóng tàu thăm dò không gian Cassini để khám phá Sao Thổ. Những người hoài nghi đã đặt câu hỏi về mức giá 3 tỷ đô la của nó, và vì vậy Tyson đã xuất hiện trên các chương trình trò chuyện trên truyền hình để giáo dục công chúng về lợi ích của sứ mệnh. Nhưng trước tiên, anh ấy phải đối phó với cú sốc về giá, vì vậy anh ấy đã lấy một bảng so sánh dữ liệu ra khỏi bộ công cụ hùng biện của mình. Ông giải thích rằng 3 tỷ đô la sẽ được trải đều trong tám năm. Anh ấy nói thêm rằng người Mỹ chi cho son dưỡng môi hàng năm nhiều hơn số tiền mà NASA sẽ chi cho sứ mệnh trong khoảng thời gian đó.

Để chứng minh giá trị ý tưởng của bạn, hãy nhân bản hóa dữ liệu và làm cho nó phù hợp với người nghe của bạn.

4. Biến nhiệm vụ thành câu thần chú của bạn để gắn kết các nhóm.

Năm 1957, một sự cố mất điện đã làm mất điện ở phần lớn Wisconsin và Minnesota. Earl Bakken, một thợ sửa chữa thiết bị y tế làm việc trong nhà để xe của mình, đã nhìn thấy cơ hội để tạo ra những đổi mới trong lĩnh vực này. Vì vậy, ông đã chế tạo máy điều hòa nhịp tim chạy bằng pin đầu tiên vẫn hoạt động ngay cả khi mất điện.

Vào thời điểm đó, cuộc sống của Bakken có một mục đích khác ngoài việc sửa chữa mọi thứ. Anh ấy đang thực hiện sứ mệnh “giảm đau, phục hồi sức khỏe và kéo dài tuổi thọ”.

Bakken qua đời vào năm 2018, hơn 50 năm sau khi thành lập Medtronic. Công ty đã thay đổi đáng kể kể từ đó. 90.000 nhân viên của nó làm việc trên 150 quốc gia và các liệu pháp của nó chạm đến cuộc sống của hai bệnh nhân mỗi giây. Nhưng trong khi nhiều thứ đã thay đổi, có một điều vẫn không thay đổi: Nhân viên của Medtronic được thúc đẩy bởi sáu từ đã truyền cảm hứng cho Bakken: giảm đau, phục hồi sức khỏe, kéo dài tuổi thọ.

Bakken là một “tổng giám đốc lặp đi lặp lại”, liên tục giữ sứ mệnh của công ty ở vị trí hàng đầu và trung tâm. Không lâu trước khi Bakken qua đời ở tuổi 94, ông đã quay một video cho nhân viên. Anh lặp lại sứ mệnh của công ty và đưa ra một yêu cầu: “Tôi yêu cầu các bạn hãy sống theo sứ mệnh đó mỗi ngày.”

Một tuyên bố sứ mệnh được giấu trong ngăn kéo và phần lớn bị lãng quên sẽ không giúp ích gì nhiều trong việc gắn kết các nhóm xung quanh một mục đích chung. Giáo sư John Kotter của Trường Kinh doanh Harvard đã phát hiện ra rằng hầu hết các nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn của họ kém hơn gấp 10 lần. “Sự chuyển đổi là không thể trừ khi hàng trăm hoặc hàng nghìn người sẵn sàng giúp đỡ, thường là đến mức hy sinh ngắn hạn,” Kotter viết .

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giao tiếp quá mức. Họ lặp lại nhiệm vụ thường xuyên đến nỗi nó trở thành một câu thần chú. Một câu thần chú là một tuyên bố hoặc khẩu hiệu tạo nên sức mạnh khi nó được lặp đi lặp lại. Giao tiếp quá mức thúc đẩy tác động của nó. Nhiệm vụ của bạn nên chiếm vị trí trung tâm. Làm nổi bật mục đích của công ty bạn trên các kênh liên lạc: bản ghi nhớ, email, bản trình bày, phương tiện truyền thông xã hội và tài liệu tiếp thị. Nếu sứ mệnh của bạn đại diện cho điều gì đó, thì hãy đứng lên vì điều đó.

. . .

Bất cứ điều gì đáng hoàn thành đều cần đến công sức của một nhóm, một nhóm người tận tâm theo đuổi đam mê một giấc mơ, một tầm nhìn chung. Trong khi một số nhóm tuân theo những nhà lãnh đạo được trao quyền chỉ nhờ chức danh, thì những nhóm thành công nhất tuân theo các nhà lãnh đạo vì họ được truyền cảm hứng để làm như vậy.

Dịch từ: hbr.org