Quản lý sẽ như thế nào trong 100 năm tới?.
Trong những năm gần đây, hoạt động quản lý thường giống như một bài tập trong việc dập lửa. Đối mặt với cuộc khủng hoảng xã hội, môi trường và kinh tế, bạn rất dễ mắc kẹt trong việc tập trung gần như duy nhất vào ngắn hạn. Nhưng đồng thời, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cũng nên dành thời gian để xem xét bức tranh lớn hơn. Để có một số quan điểm mới, chúng tôi đã yêu cầu một nhóm các nhà nghiên cứu đa dạng từ khắp nơi trên thế giới chia sẻ những hiểu biết của họ về cách thực hành quản lý đã thay đổi trong hơn 100 năm qua – và cách chúng tôi có thể mong đợi (hoặc hy vọng) nó sẽ thay đổi trong thời gian 100 năm tới.
Khi kỷ nguyên của “thời đại chưa từng có ” từ chối kết thúc, nhiều người trong chúng ta đã quen với việc tập trung gần như độc quyền vào hiện tại và ở đây. Những năm gần đây đã mang đến một khóa học về dập lửa không ngừng khi chúng ta phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng kinh tế, xã hội, môi trường, sức khỏe và đồng thời (chưa kể đến những thất vọng và thách thức thông thường trong cuộc sống hàng ngày).
Trong một thế giới không thể đoán trước, một chút tầm nhìn đường hầm là điều đương nhiên. Nhưng đồng thời, điều quan trọng vẫn là thu nhỏ và xem xét bức tranh lớn hơn. Với việc Harvard Business Review tổ chức lễ kỷ niệm 100 năm thành lập vào mùa thu năm nay, chúng tôi muốn hiểu rõ hơn cách thực hành quản lý đã thay đổi như thế nào trong 100 năm qua – và nó có thể thay đổi như thế nào trong 100 năm tới. Vì vậy, chúng tôi đã hỏi một nhóm các nhà nghiên cứu đa dạng. từ khắp nơi trên thế giới câu hỏi sau: Phương thức quản lý nào trong 100 năm qua sẽ không – hoặc không nên – được tiếp tục trong 100 năm tới? Các câu trả lời của họ như sau.
Các Nguyên tắc Hướng dẫn Quản lý
Quản lý cho các tổ chức linh hoạt
Sut I Wong là chủ nhiệm bộ môn và là giáo sư về truyền thông và lãnh đạo tại Trường Kinh doanh Na Uy BI.
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư – được xác định bằng sự tăng trưởng đột phá trong công nghệ blockchain, robot, trí tuệ nhân tạo, máy tính hiệu suất cao và các khả năng kỹ thuật số cốt lõi khác – đang biến đổi cơ bản cách thức hoạt động của các tổ chức. Các công cụ mới đang tạo điều kiện cho các mối quan hệ kinh doanh ngày càng phi tập trung, tự chủ và không biên giới, bao gồm các mô hình lao động như nguồn cung ứng cộng đồng, làm việc theo yêu cầu, các tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) và các hình thức ra quyết định dân chủ và có sự tham gia khác. Điều này có ý nghĩa gì đối với quản lý?
Gần một thập kỷ trước, học giả Rita Gunther McGrath đã xác định ba kỷ nguyên của quản lý. Trong thời đại thực thi , các nhà quản lý đã áp dụng cách tiếp cận ra lệnh và kiểm soát. Kỷ nguyên thứ hai nhấn mạnh đến chuyên môn . McGrath lập luận rằng thời đại này cuối cùng sẽ nhường chỗ cho sự đồng cảm , trong đó công việc tập trung vào việc tạo ra giá trị được thực hiện thông qua mạng lưới và sự hợp tác giữa máy móc và con người thay vì thông qua các cấu trúc và mối quan hệ cứng nhắc.
Mặc dù khuôn khổ của McGrath có trước khái niệm về cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, nhưng sự phát triển của các công nghệ mới đã dẫn đến chính xác kiểu thực hành quản lý thấu cảm mà cô đã hình dung. Với sự gia tăng của các công cụ kỹ thuật số cho phép cơ cấu tổ chức ngày càng năng động, nhân viên toàn thời gian được tham gia bởi các nhân viên hợp đồng, nhân viên có nguồn lực đông và các thành viên cộng đồng, đòi hỏi một cách tiếp cận mới để quản lý và ra quyết định. Các phương pháp thực hành phù hợp với cấu trúc công ty tĩnh có thể đã hiệu quả trong thời đại chuyên môn, nhưng chúng khó có thể áp dụng trong thời đại đồng cảm được hỗ trợ bởi công nghệ trong tương lai. Thay vào đó, chúng ta cần suy nghĩ lại về các phương thức quản lý cứng nhắc trong quá khứ và phát triển, thử nghiệm và lặp lại các phương pháp thực hành phù hợp hơn với các tổ chức linh hoạt định hướng giá trị và một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.
Từ nghệ thuật chiến tranh đến nghệ thuật quyến rũ
Frédéric Fréry là giáo sư quản lý chiến lược và đổi mới tại Trường Kinh doanh ESCP.
Cuộc chiến giá cả, thị trường mục tiêu, chuỗi mệnh lệnh. Tại sao các giám đốc điều hành thường nghe giống như các vị tướng trên chiến trường? Một trăm năm trước, sự phân biệt giữa kinh doanh và quân đội ít rõ ràng hơn ngày nay. Gần đây vào những năm 1970, chiến lược kinh doanh thường được giảng dạy bởi các sĩ quan quân đội, những người tìm đến các vị tướng như Tôn Tử và Carl von Khoảnwitz để hiểu rõ hơn về quản lý. Điều đó có ý nghĩa, bởi vì các doanh nhân thời nay hầu như chỉ là những cựu chiến binh, những người mà việc áp dụng kinh nghiệm thời chiến vào các nỗ lực kinh doanh là điều đương nhiên.
Nhưng sự tương tự ngày càng trở nên ít liên quan hơn. Rốt cuộc, mục tiêu của kinh doanh không phải là tiêu diệt đối thủ cạnh tranh – mà là thu hút khách hàng. Kinh doanh không phải là chinh phục một lãnh thổ, khuất phục người dân của nó, và chiếm đoạt tài nguyên của nó; nó là về việc hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng và cung cấp một sản phẩm mà họ chọn mua theo ý muốn của riêng họ. Quản lý hiện đại chủ yếu là thuyết phục cũng như chỉ huy. Vì vậy, thay vì không ngừng nghiên cứu nghệ thuật chiến tranh, các nhà quản lý trong một trăm năm tới có thể tìm cách làm chủ nghệ thuật quyến rũ.
Phương pháp tiếp cận phi tập trung để mở rộng toàn cầu
Lele Sang là thành viên toàn cầu tại Trường Wharton của Đại học Pennsylvania.
Trước đây, các tập đoàn đa quốc gia thường áp dụng cách tiếp cận tập trung cao độ để quản lý các bộ phận ở nước ngoài, phát triển một chiến lược toàn cầu duy nhất và yêu cầu mỗi khu vực áp dụng nó về cơ bản là bán buôn. Điều đó thường dẫn đến hiệu quả kinh tế ấn tượng về quy mô, chi phí thấp và các hiệu quả khác – nhưng không thể bỏ qua những đặc điểm riêng biệt của từng thị trường.
Ví dụ, thị trường Trung Quốc vận hành các đơn đặt hàng lớn nhanh hơn nhiều thị trường trưởng thành hơn. Các đối thủ cạnh tranh mới có thể trở thành mối đe dọa lớn trong một sớm một chiều; các thói quen tiêu dùng mới, chẳng hạn như thanh toán kỹ thuật số và mua sắm được phát trực tiếp, có thể tồn tại dường như mà không cần cảnh báo trước; và các chính sách và quy định mới có thể nhanh chóng tác động đến hoạt động kinh doanh. Để thành công trong môi trường này đòi hỏi phải ra quyết định nhanh chóng và các giải pháp tùy chỉnh. Việc dựa vào các chiến lược toàn cầu được tiêu chuẩn hóa sẽ không hiệu quả.
Hơn nữa, việc yêu cầu các nhà quản lý khu vực tuân thủ các chiến lược toàn cầu có thể có hoặc có thể không phù hợp với bối cảnh địa phương có thể gây mất tinh thần đối với các đội trên thực địa. Trong nghiên cứu của mình, tôi đã nhiều lần thấy rằng việc hạn chế quyền tự chủ của nhân viên địa phương là một công thức dẫn đến sự không hài lòng, rời bỏ và thay đổi công việc.
Để hiểu được lợi ích của việc phân quyền, tôi đã phỏng vấn các giám đốc điều hành tại Sequoia Capital, nơi đã tạo ra sự thay đổi như vậy. Khi Sequoia lần đầu tiên mở rộng ra nước ngoài vào thị trường Israel, nó đã sử dụng một chiến lược truyền thống, tập trung và cuối cùng dẫn đến thất bại. Nhưng nó đã học được từ sai lầm của mình và thực hiện một bước đi hoàn toàn khác khi thâm nhập thị trường Trung Quốc vài năm sau đó. Sequoia đã giao cho nhóm Trung Quốc của mình phát triển các chiến lược riêng và đưa ra các quyết định đầu tư của riêng mình, với ít sự can thiệp từ trụ sở chính. Công ty được thống nhất bởi các giá trị chung, văn hóa và lợi ích tài chính, và tất nhiên nó có một số hệ thống để giám sát và điều phối các hoạt động quốc tế. Nhưng việc đạt được sức hút ở Trung Quốc sẽ là không thể nếu không có cách tiếp cận phi tập trung về cơ bản của nước này.
Chính sách quản lý chiến thuật
Một cách tiếp cận chủ động hơn để giữ chân
Rachel Spivey là trưởng nhóm Stay and Thrive của Google.
Theo dữ liệu về cuộc phỏng vấn xin nghỉ việc do nhóm của tôi tổng hợp vào năm 2021, 67% nhân viên rời Google báo cáo rằng người quản lý của họ đã không cố gắng giữ chân họ trước khi họ đưa ra thông báo.
Bất chấp những chi phí nổi tiếng liên quan đến doanh thu, việc các công ty để nhân viên bỏ đi mà không nỗ lực thuyết phục họ ở lại là điều quá bình thường – nhưng tư duy cổ xưa này không còn chỗ đứng trong hàng trăm năm tới. Thật vậy, Google gần đây đã bắt đầu thừa nhận rõ ràng vô số lợi ích của việc chủ động giữ chân nhân viên, từ việc tăng cường sự tham gia và cải thiện hiệu suất của nhân viên cho đến lực lượng lao động đa dạng hơn và chúng tôi đã thay đổi cách tiếp cận quản lý của mình cho phù hợp.
Triết lý mới của chúng tôi có nhiều thành phần. Đầu tiên, các nhà quản lý phải áp dụng tư duy ưu tiên giữ lại những tài năng mà họ đã dày công tuyển dụng. Điều đó có nghĩa là không chỉ chú ý đến hiệu suất mà còn chú ý đến các yếu tố có thể gây lãng phi nguồn lực. Thứ hai, các nhà quản lý tập trung vào việc giữ chân phải làm việc để phát triển và cải tiến các quy trình kinh doanh được thiết kế để giữ nhân viên gắn bó. Và thứ ba, họ nên nỗ lực phối hợp để hiểu các yếu tố khác biệt thúc đẩy mỗi nhân viên. Điều đó liên quan đến việc xác định hình thức công nhận nào quan trọng nhất đối với cá nhân nhân viên, nguyện vọng nghề nghiệp thúc đẩy họ và lợi ích nào là quan trọng nhất đối với họ.
Tuy nhiên, trách nhiệm giữ chân nhân viên không chỉ nằm trên vai của các nhà quản lý. Lãnh đạo cấp cao và nhóm nhân sự không chỉ phải cung cấp cho người quản lý những công cụ cần thiết mà còn phải trao quyền cho họ sử dụng những nguồn lực đó để hỗ trợ nhóm của họ theo bất kỳ cách nào sẽ có tác động nhất. Ví dụ: một tổ chức có thể cung cấp hỗ trợ phát triển sự nghiệp nội bộ, tiền thưởng duy trì hoặc các tùy chọn nghỉ việc tùy chỉnh, nhưng những đặc quyền đó sẽ chỉ thúc đẩy tỷ lệ giữ chân nếu người quản lý được trang bị để tận dụng chúng. Cuối cùng, tất cả đều nhằm thúc đẩy một cách tiếp cận trực tiếp, minh bạch và đồng cảm đối với việc quản lý, nơi mà sự tương tác và giữ chân được ưu tiên cũng giống như hiệu suất.
Công việc linh hoạt là ở đây để ở lại
Ashley Whillans là trợ lý giáo sư về đơn vị đàm phán, tổ chức và thị trường tại Trường Kinh doanh Harvard.
Cuộc cách mạng công nghiệp đã khiến người lao động trở thành thông lệ tiêu chuẩn để đi đến nhà máy, làm việc từ tám giờ trở lên và về nhà. Mô hình này kể từ đó đã trở nên ăn sâu vào văn hóa làm việc – trước khi hoàn toàn bị phá vỡ bởi đại dịch Covid-19. Là một nhà nghiên cứu về thời gian và hạnh phúc, tôi tin chắc rằng trong một trăm năm tới, những giả định cũ kỹ, cứng nhắc về cách thức, thời gian và nơi chúng ta làm việc phải được thay thế bằng một cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều.
Có vô số lý lẽ cho tính linh hoạt. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng sắp xếp công việc linh hoạt có thể giảm căng thẳng, tiết kiệm thời gian và giảm lượng khí thải carbon. Hơn nữa, nghiên cứu đang diễn ra của tôi đã phát hiện ra rằng một trong ba yếu tố dự đoán hàng đầu về mức độ gắn kết của nhân viên là mức độ kiểm soát của mọi người theo thời gian của họ . Nhiều nhân viên ngày nay quan tâm đến tính linh hoạt, ý nghĩa và trao quyền cho cá nhân hơn là quan tâm đến các yếu tố quan trọng như trả lương công bằng, người quản lý giỏi và sự an toàn về tâm lý.
Tất nhiên, việc sắp xếp công việc linh hoạt chỉ phát huy tác dụng nếu được quản lý cẩn thận và có chủ đích. Sự sắp xếp lai có thể làm trầm trọng thêm các vấn đề hiện có như thời gian dài, văn hóa làm việc luôn phải làm và bất bình đẳng giới (vì phụ nữ có nhiều khả năng hơn nam giới tham gia lao động không công trong gia đình). Nhiều tổ chức cũng nhận thấy việc chuyển sang làm việc từ xa là một ví dụ hoàn hảo của định luật Parkinson, với việc mở rộng công việc để lấp đầy thời gian đi làm trước đây. Theo một nghiên cứu toàn cầu, thời gian dành cho các cuộc họp đã tăng trung bình hơn 250%kể từ tháng 2 năm 2020, tạo ra mức độ căng thẳng, không vui và kiệt sức cao hơn ở những người làm việc ở văn phòng tùy chọn.
Để giải quyết những thách thức này, các nhà lãnh đạo phải trau dồi phương pháp tiếp cận ” thông minh về thời gian”, giúp nhóm của họ cân nhắc kỹ hơn về thời gian và địa điểm họ làm việc và phát triển các phương pháp hay nhất để hướng dẫn các chính sách làm việc linh hoạt. Quan trọng nhất, họ phải có chủ đích và chủ động về việc xây dựng hệ thống làm việc linh hoạt. Những ngày bắt buộc tại văn phòng, 9 đến 5, 5 ngày một tuần đã qua lâu. Các nhà lãnh đạo của tương lai có quyền phát minh ra một cách làm việc tốt hơn – bất cứ khi nào và bất cứ khi nào có thể là như vậy.
Vai trò của quản lý trong xã hội
Một chủ nghĩa tư bản hợp tác hơn
Akie Iriyama là giáo sư chiến lược và tổ chức tại Trường Kinh doanh Đại học Waseda.
Phần lớn ban lãnh đạo từ lâu đã tập trung vào sự cân bằng giữa các bên liên quan. Trong cái được gọi là chủ nghĩa tư bản cổ đông, các công ty huy động vốn từ các nhà đầu tư cổ phần, mà lợi ích của họ thường khác biệt đáng kể với lợi ích của các bên liên quan khác, dẫn đến các ưu đãi sai lệch cho khách hàng, cổ đông và nhân viên. Ví dụ, nhu cầu của khách hàng có thể thúc đẩy các công ty đầu tư vào R&D, nhưng các cổ đông có thể thúc đẩy họ tăng cổ tức, do đó kéo các nhà quản lý theo các hướng khác nhau. Điều đó gây khó khăn cho việc duy trì một chiến lược nhất quán và hỗ trợ lợi ích cộng đồng.
Trong 100 năm tới, hệ thống vốn cổ đông có thể sẽ trở nên ít phù hợp hơn rất nhiều. Phần lớn đã được viết về sự chuyển đổi sang chủ nghĩa tư bản của các bên liên quan nói chung, nhưng cụ thể, tôi tin rằng chúng ta sẽ thấy sự gia tăng của mô hình kinh doanh dựa trên nên tảng hợp tác xã (Co- op). Thay vì phụ thuộc vào các nhà đầu tư bên ngoài, các hợp tác xã được tài trợ bởi khách hàng trong cộng đồng, có nghĩa là lợi ích của khách hàng và nhà đầu tư được đồng nhất. Hệ thống này đã phổ biến ở nhiều nước Scandinavia và đã trở nên phổ biến ở Nhật Bản, nơi tôi đảm nhận vai trò giám đốc CO-OP Sapporo (hợp tác xã lớn nhất ở Hokkaido, với doanh thu hơn 2 tỷ USD). Bởi vì công ty được tài trợ bởi cộng đồng, đội ngũ quản lý của công ty được khuyến khích tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận theo những cách hỗ trợ khách hàng và xã hội của Hokkaido. Ví dụ, trong khi hoạt động kinh doanh chính của CO-OP Sapporo là siêu thị, nó đã bắt đầu chương trình giảm giá bữa trưa học đường (nhưng có lãi) để hỗ trợ học sinh tiểu học ở những khu vực có ngân sách hạn chế. Nó cũng phát triển kinh doanh cửa hàng tạp hóa di động: Xe tải đưa nhiều sản phẩm đến những ngôi làng nhỏ không có cửa hàng tạp hóa, vừa tạo ra nguồn doanh thu mới vừa cung cấp một cứu cánh cho các cộng đồng vốn chưa được phục vụ bằng các lựa chọn truyền thống. Ngoài ra, nếu CO-OP Sapporo kiếm được nhiều hơn mức cần thiết để hỗ trợ các hoạt động, nó sẽ chi thêm quỹ cho các chương trình xã hội như hỗ trợ chăm sóc trẻ em và các sáng kiến bền vững.
Khi công nghệ tiến bộ, tôi hy vọng rằng nhiều loại hợp tác hỗ trợ công nghệ khác nhau sẽ xuất hiện, chẳng hạn như các doanh nghiệp được tài trợ bởi đám mây và DAO. Nhưng bất kể cơ chế nào, chúng ta đang thấy xu hướng rõ ràng về sự liên kết của các bên liên quan – nghĩa là chúng ta có thể từ bỏ các phương thức quản lý được thiết kế để thỏa hiệp giữa các lợi ích xung đột khác nhau của các bên liên quan. Có lẽ các tổ chức sẽ không còn cần các thành viên hội đồng quản trị độc lập, bên ngoài để giám sát các hoạt động quản lý thay mặt cho các cổ đông vốn chủ sở hữu. Chúng tôi thậm chí có thể thay đổi các phương thức quản lý dành riêng cho cổ đông như trả cổ tức và chào mua lại cổ phần cho các nhà đầu tư.
Chúng ta chỉ mới bắt đầu thấy tác động của những cấu trúc tổ chức mới này – nhưng tiềm năng của chúng để thực sự gắn kết lợi ích và động lực của tất cả các bên liên quan cho thấy rằng chúng có thể là đôi bên cùng có lợi.
Vượt qua mong đợi về liên kết công đoàn
Veena Dubal là giáo sư luật tại trường Đại học Luật Hastings thuộc Đại học California.
Trong lịch sử, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Hoa Kỳ luôn phản đối việc chia sẻ quyền lực và lợi nhuận với người lao động. Các công ty đã sử dụng bất cứ phương tiện nào cần thiết – từ lệnh pháp lý cho dân quân nhà nước đến lính đánh thuê có vũ trang – để phá vỡ hoạt động của công đoàn.
Sau cuộc Đại suy thoái, các nhà lập pháp Hoa Kỳ đã nâng cao các biện pháp bảo vệ đối với việc tổ chức lao động, nhưng điều đó không ảnh hưởng nhiều đến các nỗ lực phá hoại công đoàn, khi các doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động bí mật và tổ chức các chiến dịch thì thầm Red Scare để làm suy yếu những người lao động đang đấu tranh đòi mức lương cao hơn, thời gian làm việc ngắn hơn , và điều kiện làm việc an toàn hơn. Ngày nay, phá hoại công đoàn là một ngành công nghiệp kếch xù, với các công ty như Amazon và Starbucks chi hàng triệu đô la cho các nhà tư vấn, luật sư và hiệp hội thương mại có chuyên môn duy nhất nằm ở việc lật đổ nỗ lực tổ chức của nhân viên.
Điều này phải thay đổi. Hoa Kỳ tuyên bố vinh dự không rõ ràng là có cả mức độ thành viên công đoàn thấp nhất và mức độ bất bình đẳng thu nhập cao nhất trong tất cả các nước phía Tây OECD, mặc dù các cuộc khảo sát quốc gia chỉ ra rằng công nhân Hoa Kỳ trong các đảng phái cực kỳ quan tâm đến công đoàn. Các giám đốc điều hành của C-suite phải nhận ra vai trò trung tâm của họ trong việc tạo ra mức lương trì trệ của người lao động và tính di chuyển xã hội hạn chế và chấp nhận các công đoàn lao động là đối tác – không phải trở ngại hay kẻ thù – trong thực tiễn thương mại.
Người lao động trong nhiều ngành công nghiệp đang đòi hỏi những thay đổi không chỉ liên quan đến tiền lương và điều kiện làm việc mà còn cả các quyết định kinh doanh của cấp cao hơn. Ví dụ, nhân viên của Amazon và Google đang tìm kiếm các ghế công nhân trong ban giám đốc của công ty họ. Thật không may, các nỗ lực phá vỡ công đoàn đang diễn ra – tại nhà máy ở Tennessee Volkswagen, nhà máy Boeing ở Nam Carolina và nhà kho ở Alabama Amazon, để nêu ra một số ví dụ – và chúng chứng minh giả định sâu sắc rằng các công đoàn chỉ có thể gây ra mối đe dọa hiện hữu đối với việc kinh doanh.
Các học giả pháp lý (bao gồm cả tôi) đã tranh luận về các bản sửa lỗi lập pháp, nhận thức được cách các luật và chính sách lao động hiện đại trao quyền cho các doanh nghiệp tham gia vào các chiến dịch chống lại người lao động. Nhưng các doanh nghiệp có thể hành động trong trường hợp không có luật pháp. Nhiều nhà lãnh đạo ở các nơi khác trên thế giới từ lâu đã hiểu tầm quan trọng của việc đại diện cho người lao động trong các xã hội tư bản lành mạnh. Đã đến lúc các giám đốc điều hành Hoa Kỳ làm điều tương tự, coi nhân viên là đối tác và người đồng sáng tạo – không phải là chi phí chung.
Di chuyển quản lý khoa học trong quá khứ
Shaista E. Khilji là giáo sư nghiên cứu về con người và tổ chức cũng như các vấn đề quốc tế tại Đại học George Washington và là người sáng lập Sáng kiến Nhân văn, một viện nghiên cứu và tư vấn.
Kinh doanh ở thế kỷ 20 được định nghĩa bằng quản lý khoa học , một lý thuyết đặt ưu tiên hiệu quả kinh tế lên trên hết. Nó dẫn đến những thành tựu chưa từng có về năng suất và đổi mới, và hơn một thế kỷ sau khi thuật ngữ này được đặt ra, tư duy này vẫn chiếm ưu thế trong các bối cảnh khác nhau như Thung lũng Silicon và quân đội Hoa Kỳ.
Nhưng thời gian đang thay đổi. Các vụ bê bối của công ty và nhận thức nâng cao về các vấn đề xã hội như biến đổi khí hậu, phân biệt chủng tộc cấu trúc và bất bình đẳng kinh tế xã hội – cùng với kỳ vọng ngày càng tăng rằng các công ty nên giải quyết những vấn đề đó và đóng góp tích cực cho xã hội – cho thấy những hạn chế của quản lý khoa học. Các hoạt động độc hại được áp dụng trong các nguyên tắc chỉ huy và kiểm soát và tối đa hóa lợi nhuận sẽ kéo dài tình trạng bất bình bình đẳng và mất nhân tính đối với người lao động. Các xu hướng như “ từ chức tuyệt vời” và “ yên lặng bỏ việc ”Chứng tỏ rằng nhân viên không còn sẵn sàng làm việc với họ. Khi nhân viên nắm quyền kiểm soát, xem xét lại mối quan hệ của họ với công việc và thương lượng để có lợi ích, sự linh hoạt và đối xử tốt hơn, các nhà lãnh đạo phải thừa nhận những thiếu sót của quản lý khoa học. Họ phải hình dung và áp dụng các thực hành mới táo bạo cân bằng giữa nhu cầu về hiệu quả của tổ chức với nhu cầu về phẩm giá và hạnh phúc của nhân viên.
Nguồn: dịch từ: https://hbr.org/2022/09/what-will-management-look-like-in-the-next-100-years
